В этой статье мне бы хотелось поговорить о делегировании. Перед каждым руководителем, будь то в маленьком коллективе или большой компании, рано или поздно встает вопрос делегирования полномочий. И от того, насколько удачно вы сможете справиться с этой задачей, зависит успешность развития компании.

Зачем нужно делегирование – взгляд руководителя ИТ-отдела

К сожалению очень немногие, прежде чем приступить к делегированию, всесторонне изучают этот вопрос и учитывают имеющийся опыт. Чаще все происходит методом проб и ошибок. Между тем знание хотя бы азов этого процесса избавит вас от ненужных потерь нервов, времени, а иногда и материальных средств.

Главное, что я вынес из своего опыта работы в должностях руководителя ИТ отдела и директора по ИТ (Head of IT): делегируя полномочия нужно прежде всего понимать, что каждый сотрудник заслуживает индивидуального подхода. Требовать от сотрудника по максимуму можно и нужно, но нельзя ожидать от человека того, чего он сделать не в состоянии. В противном случае у него возникает дискомфорт, чувство неуверенности в своих силах и, в конце концов, резко снижается результативность работы. Причем важно не только правильно оценить уровень профессиональных возможностей сотрудника, но и выяснить, какие стимулы для него значимы. Делегируя полномочия, нужно также понимать, что вы передаете ответственность и что одного без другого не бывает.

Перечислю основные моменты, указывающие на потребность делегирования полномочий:

• освобождение руководителя для решения новых стратегических задач;
• cоздание оптимальных условий для постоянного развития компании;
• необходимость повышения квалификации сотрудников, расширения их мировоззрения и мотивации;
•  снижение рисков сбоев в работе коллектива в случае незапланированного отсутствия руководителя, форс-мажорных обстоятельств и т.п.

Когда начинать – из моего опыта 

Было бы ошибкой удерживаться от делегирования по причине небольшого срока совместной работы или малочисленного коллектива. Руководитель, неспешащий делиться полномочиями, может в итоге не сделать этого никогда, что приведет к самым плачевным последствиям. В итоге он будет работать один за всех, а в случае возникновения непредвиденной ситуации компания окажется нежизнеспособной. Считается, что 6-12 человек – оптимальный размер трудоспособного коллектива. Большим количеством трудно управлять, и без делегирования тут никак не обойтись. Однако разделение обязанностей можно начинать и при меньшем количестве сотрудников. Это только пойдет на пользу им и работе.

Основные правила делегирования от директора ИТ

1.  Начинайте делегирование как можно раньше, не ждите «подходящего момента». Заботьтесь о росте квалификации сотрудников и развитии компании, снижайте риски.
2.  Используйте индивидуальный подход к людям. Никогда не поручайте им непосильные задачи.
3.  Четко определите права и обязанности исполнителя. Если делегируете частные задачи, обязательно укажите главную. Если делегируете задание группе – назначьте ответственного.
4.   Ясно сформулируйте цель, сроки выполнения. Снабдите исполнителя всем необходимым для выполнения задания.
5.     Осуществляйте периодический контроль выполнения работ. Не будьте при этом нетерпеливы, не «давите его своим авторитетом», дайте сотруднику проявить инициативу.
6.   Широко используйте разнообразную мотивацию сотрудников.
7.  Помните, что делегировать часть задач можно и компьютеру.

Еще раз хочу вернуться к вопросу об индивидуальном подходе к каждому сотруднику. Здесь важно отметить, что для успешной работы нужно грамотно выбирать мотивацию. Этой проблеме посвящено много исследований. Одной из наиболее интересных мне кажется «модель ситуационного лидерства» П. Херси и К. Бланшара, связывающая мотивацию с опытом конкретного сотрудника.

Завершая данную статью, хочу призвать руководителей как можно шире использовать делегирование в своей работе. Это действенный способ повышения квалификации специалистов и развития всей компании. В то же время не нужно забывать, что существуют и другие полезные стратегии управления персоналом, которые может использовать современный менеджер.